ジュエリー　オーダー　リフォームの利用方法

発想が違う。 顧客のためを思っていない。
新製品は既存製品の改良品だとしても、顧客にとっては利便性などが高まるはず。 そうした商品ができるのに、隠して既存製品を売るのは顧客だけでなく、社内にも裏切り行為となる。

顧客第一主義というのは顧客から儲けることではなく、顧客のためを第一に考えるということなのである。 そのためには情報はオープンでなくてはならない。
なぜ、売り上げが増えないか？では、どのようにしたら「勝てる経営」になるのかについて考えてみたい。 いま、日本の経営者が頭を抱えている経営課題を大別すると、売り上げの拡大、利益の確保、それに新規事業への展開の3つになるだろう。
ほとんどの会社は、この3つの課題を乗り越えられずに苦慮している。 次のチャートは、3つの課題を乗り越えるための方法だ。
課題を解決できない原因を分析、その解決法を示したものである。 以下では、その方法を具体的にレポートしていきたい。
まず、売り上げの不振に対処する方法だ。 デフレ経済と不況を背景に、多くの企業がもっとも苦しんでいるところだろう。
だが、売上げ不振を経済状況などのせいにするのは、経営者や営業担当役員の責任逃れにすぎない。 下請けや単品経営タイプの仕事の場合には、たしかに景気や取引先の影響が避けられない。

環境が変わるもの。 現状の環境が永年に続くと考える経営者のほうがおかしい。
それはともかく、では、いま、何をするかだ。 現実に売り上げ不振に直面している会社は、売り上げ回復が愁眉の急だ。
売り上げは経営のもっともベーシックな要素。 赤字なら経費の削減で何とかなるが、売り上げを回復させるのは並大抵の努力では不可能だ。
売り上げを見る場合、何が一番大切か、といえば、売り上げを構成している製品やサービスの競争力。 単品経営にしても複数の製品を扱っている場合でも、あるいはメーカーでも販売会社でも、扱っている商品や提供しているサービスに競争力がなければ生き残ることはできない。
競争力の判定は会社全体で見ても無意味。 個々の商品・サービスに関して行うべきである。
そして、重要なのが競争力の判定。 ただ単に売り上げやシェアだけではなく、商品性や技術力などで自社商品の実力を見直さなければならない。
たとえば、ある会社からの特注品などでは、それを他社が類似品をつくれるか、あるいは仕様を変えることにより新しいマーケットを創出できるかなど、潜在的な競合や競争力も加味してはじめて、本当の競争力が明らかになる。

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